ANALISIS
DE UNA EMPRESA DESDE EL ROL DE PSICOLOGO INSTITUCIONAL
OBJETIVOS
Nos
hemos propuesto llevar a cabo en el presente trabajo, un análisis desde
la óptica de la psicología institucional, de una empresa comercial de
nuestro país (Argentina), que llamaremos PD, para lo cual nos hemos
basado en los datos aportados por su Gerente de Finanzas, a quien hemos
entrevistado. Estos datos los hemos procesado de acuerdo a los conceptos
teóricos de la psicología institucional que están incluídos en la
bibliografía consultada, con el fin de llegar a elaborar un diagnóstico
tentativo de la situación de la empresa, que posteriormente servirá para
realizar algún tipo de intervención correctiva.
RADIOGRAFIA
DE LA ENTREVISTA
A
partir de la entrevista textual que hemos desgrabado, podemos hacer una
radiografía de la misma que buscará no sólo resumir la información
obtenida para poder comprender luego el análisis institucional, sino
también al mismo tiempo ir identificando algunos detalles sobresalientes
o significativos, como contradicciones, discrepancias, conflictos, etc.,
que pudieran ser motivo de nuestro análisis.
Hemos
realizado la entrevista al Gerente de Finanzas de la empresa, quien
comienza manifestando que PD es una empresa unida transitoriamente a otra,
que llamaremos TeléfonosSA, para cumplir un convenio por un plazo de 15 años
para comercializar, editar y distribuír una guía telefónica. El Gerente
General de PD es personal de TeléfonosSA, pero nivel menos jerárquico
son personal propio de la empresa.
Nos
ha parecido que de entrada aparece un conflicto de identidad
institucional: el entrevistado manifiesta un poco de confusión respecto
de los límites que hay entre una empresa y la otra. Por ejemplo a la
pregunta "¿son dos empresas?" responde "sí, pero
no". Esta confusión se traslada a la diferencia entre PA y PD,
aunque finalmente declara que este último nombre fue el utilizado porque
la marca PA ya estaba registrada.
Se
refiere luego a los distintos departamentos, entre ellos la Dirección de
Recursos Humanos. En este punto se le pregunta si hay algún profesional
de la psicología en esa área y manifiesta creer que no. Luego dice que
hay Auditores Externos, y que la Gerencia a su cargo se ocupa de
administrar los ingresos de la empresa. Todos los directores realizan
reuniones semanales con el Gerente General para intercambiar opiniones,
informar sobre lo hecho en la semana, 'pelearse', etc. Los Gerentes de
cada dirección se reúnen con el Gerente General dos veces al mes, que
manera que hay un contacto también con el siguiente nivel jerárquico.
Finalmente, todos juntos se reúnen todo un día dos veces al año, para
informar lo hecho durante cada semestre y hacer propuestas, las cuales
suelen ser tenidas en cuenta. Hay una cierta flexibilidad en esto. También
se hacen reuniones anuales con las empresas similares de otros países de
Sudamérica, como Chile, etc., para intercambiar ideas.
La
misión de la Empresa es usufructuar la base de abonados telefónicos de
TeléfonosSA de Argentina, que son más o menos tres millones de abonados.
La empresa PD es muy joven: en junio del 92 TeléfonosSA compra el
80% del paquete accionario a M, la anterior concesionaria, y produce un
take over, o sea pone pesonal propio a dirigirla pero de gerentes para
arriba, porque el resto del personal sigue operando. En el grupo de TeléfonosSA
está también Techint, y el entrevistado manifiesta que entró a la
empresa por estar vinculado a una persona de Techint, que lo llevó a PD,
ya que vino también personal de Techint a esta última.
Advertimos
aquí nuevas dificultades para expresarse con claridad respecto de la
identidad de la empresa. Nos da la impresión que PD no es, de acuerdo a
la visión del entrevistado, una empresa nítidamente recortada del resto
de las empresas, sino mas bien con límites difusos no sabiéndose donde
empieza una y termina la otra.
También
la empresa sondea entre el público la frecuencia con que consultan la guía
en la parte de avisos comerciales, frecuencia muy baja en comparación con
otros países porque aquí no se consulta tanto, tal vez debido a la
creencia que los teléfonos no funcionan. El entrevistado dijo que se
busca revertir esta imagen de la guía, y empiezan a salir con más
colores, más atracción en muchas de las 21 guías que la empresa edita
en todo el país. Además se hacen campañas publicitarias enviando
promotores a todos lados, periódicamente, para aumentar los avisos y la
guía sea cada vez más importante como fuente de consulta. También
tienen algunas sucursales en el interior del país desde donde se organiza
las promociones.
La
competencia es básicamente cualquier medio que difunda publicidad,
especialmente el medio gráfico. La empresa tiene 336 empleados, de los
cuales el 45% son promotores (fuerza de venta) y el resto administrativos.
Todos fichan diariamente en la empresa, y los promotores, si bien no
tienen escritorio propio, disponen de mesas para trabajar. El interrogado
se refiere a la existencia de ciertos conflictos sindicales, aunque no
especifica su naturaleza, indicando solamente que hay dos delegados a
quienes no se puede echar, salvo pagando doce años de sueldos como
indemnización, y la gente no se siente representasda por los bajos
sueldos percibidos. Hay ciertos beneficios: pago de guarderías, tickets
para el almuerzo, etc. Hay horarios especificados de entrada y salida, y
horas para almorzar. Los promotores ganan sueldo más comisión y rondan
los 2500 o 3000 pesos.
Tienen
una revista interna donde salen las novedades, nacimientos, etc. El
entrevistado habla de conflictos de adaptación, porque mucho personal
proviene de M, una empresa familiar, y PD no sigue ese régimen. Se
refiere también a otro tipo de conflictos que existían ya desde la época
en que aún estaba M, consistentes en que M y la empresa TeléfonosSA se
controlaban mutuamente y se ocultaban información. Tal conflicto
subsiste, pero tiende a resolverse a través de charlas continuas con los
empleados, y según el entrevistado de advierte una diminución del
resentimiento.
A
continuación indagaremos las respuestas obtenidas, analizando la situación
de la empresa desde la perspectiva de sus objetivos, conflictos, deseos,
modos de relación con las otras empresas, con el personal y con los
clientes, a fin de poder luego armar el diagnóstico correspondiente.
DESARROLLO
Un
primer problema importante para analizar es el de la identidad
organizacional, problema que ya aparece delineado desde los primeros
tramos de la entrevista. Cuando el Gerente de Finanzas se refiere a la
empresa, menciona además otras empresas, con muchas de las cuales no hay
o no parece haber, desde el punto de vista psicológico, un límite
definido, aunque sí seguramente lo haya desde el punto de vista legal,
como sociedad constituída con su correspondiente contrato social.
Dicho
punto de vista psicológico significa que los miembros de la empresa
parecen no saber donde empieza y donde termina PD, y se mencionan una
serie de empresas a ella ligadas de una u otra forma: TeléfonosSA de
Argentina, M, Techint, etc. Pensamos, por tanto, que hay una identidad
desdibujada, poco precisa, conclusión que obtenemos a partir de
considerar la identidad en su triple aspecto de mismidad, unidad y
continuidad.
Mismidad
implicaría recorte y diferenciación de la empresa respecto de otras
empresas. El entrevistado manifiesta cierta confusión respecto de la
relación concreta que hay entre TeléfonosSA y PD. Objetivamente sí hay
un un contrato temporal entre ambas, pero aquí aludimos a cómo
experimenta el entrevistado esta relación.
Unidad
significa que internamente no hay escisiones en la empresa, hay una
completud. Sin embargo, parece haber entre el personal una experiencia de
estar divididos, lo cual se basa en un hecho objetivo: los sectores más
altos de la jerarquía pertenecen a TeléfonosSA, mientras que los demás,
de gerentes hacia abajo, eran pesonal de la empresa concesionaria
anterior, M. A la natural división que establecen las jeraquías se
agrega la división entre el personal por el hecho de provenir de dos
culturas empresariales distintas.
Continuidad
significa que se trata de la misma empresa a lo largo del tiempo, o que es
capaz de identificarse como siendo la misma empresa con el paso del mismo.
PD proviene tanto de TeléfonosSA como de M. Al momento de realizar la
entrevista parece haber una toma de conciencia de un corte entre una etapa
anterior y una posterior, a que a partir de esta última PD ha comenzado a
ser una empresa distinta, pero aún subsiste una cierta semejanza, tan
semejantes tal vez, como pueden serlo los colores amarillo y dorado, metáfora
que ha elegido de entrada el entrevistado posiblemente como recurso para
expresar este conflicto de identidad.
Si
acaso nuestra hipótesis de un conflicto de identidad fuese correcta,
debería existir dentro de la empresa una tendencia a definirse como tal,
a marcar su propia identidad. Pensamos que una forma de cumplir este propósito
es a través de ciertos artefactos materiales como son los uniformes de
los empleados. Curiosamente, sólo los emplean quien están en contacto
con el público, lo que nos sugiere la idea de que la empresa quiere
exhibir una imagen de unidad e identidad propia ante sus clientes y
usuarios, de manera que su estretegia para relacionarse con su entorno
tiene que ver fundalmentalmente con una imagen de identidad y unidad: solo
en la medida en que muestren de esa manera la gente podrá confiar en
ellos, sobre todo tratándose de una empresa relativamente reciente en el
mercado, y que no se haya avalada por una larga trayectoria. Podemos
recordar aquí que, para Abravanel, los artefactos de cada cultura
organizacional son símbolos que se manifiestan en forma verbal o no
verbal (el caso del uniforme es este último) y que se usan para darle una
identidad a la organización.
El
uniforme, creemos que cumple otra función que se agrega a la anterior,
complentándola. La identidad podrá se reforzada en la medida en que se
utilicen límites físicamente visibles de la misma con el entorno: los
uniformes aparecen sólo en el límite entre el personal y los 'de
afuera'.
Podríamos
ver en esta empresa el pacto de negación al que alude Kaes, un pacto
inconciente que en este caso apuntaría a negar todas estas diferencias
entre los miembros de la institución en beneficio de la unidad como
empresa. Esto permitiría explicar porqué dentro de la empresa los
espacios son abiertos, y, salvo algunas excepciones, las diferentes
oficinas están dispuestas de tal modo que todos pueden tener contacto
visual con todos: las fronteras entre los individuos se han esfumado
porque las diferencias entre ellos quedan negadas por aquel pacto
inconciente.
Asimismo,
en el sistema de premios se habló en la entrevista de que se tiende a no
premiar ciertas labores o rendimientos, ya que esto equivaldría a
acentuar las diferencias entre ellos, cuando inconcientemente dijimos, que
se tiende a negarlas. Es el narcisismo institucional que prevalece sobre
el narcisismo individual de cada uno de los empleados. Probablemente la
directiva de que cada cual vaya vestido como quiera sea una forma de
compensar este desequilibrio entre ambos narcisismos.
La
empresa no está intentando consolidar su identidad, sino reconstruírla,
para protegerse de su destrucción. A este problema se suma otro más:
gran parte del personal proviene de una empresa que, como M, estaba
organizada como una familia (empresa familiar), y ahora deben trabajar en
una empresa con otro régimen distinto, más formal, donde las decisiones
no dependen de la voluntad absoluto de un 'padre' sino de un Comité
Ejecutivo. Haciendo unaa comparación con la evolución ontogénética de
un individuo, el personal está sufriendo un desprendimiento de su familia
e ingresando en otro mundo, el de la sociedad. Este momento de la
adolescencia está también reñido de importantes conflictos de
identidad, lo que pensamos, puede acentuar aún más la conflictiva
existente.
Por
este motivo pensamos que una buena medida hubiese sido organizar la nueva
empresa, PD, en forma de empresa en transición, desde una estructura
familiar hacia una estructura no familiar, a través de mitos
organizacionales donde el personal más jerárquico puede cumplir algunos
roles paternales. Estos mitos estarían organizados alrededor de la
creencia de que el jefe es alguien que impone su voluntad pero al mismo
tiempo, alguien a quien poder recurrir en forma directa para ser ayudado.
Tal
vez este mito esté ya presente en la empresa, y para pensar esto nos
basamos en indicadores sugerentes: la organización jerárquica no tiene
extremada rigidez y hay un contacto bastante directo entre la jerarquía y
los subordinados, y por otro lado, la cena anual nos esté remitiendo a lo
que el psicoanálisis considera un rito básico de la estructura
familiar: el banquete donde es comido simbólicamente el padre
muerto.
Existe
aún otro elemento de juicio más en favor de nuestra suposición de un
problema de identidad en la empresa, y son las vacilaciones que aparecen
expresadas en la entrevista en cuanto a los fines de la misma: ¿Es una
empresa de servicios o una empresa de productos? Definir esto es esencial
para la construcción de la identidad, y a través del entrevistado la
forma de resolver ambas cosas en una unidad ha consistido simplemente en
afirmar que hay cierto lapso de tiempo que funciona como empresa de
servicios (cuando se intenta convencer al cliente de las bondades de
publicar un aviso), y otro tiempo donde funciona como generadora de un
producto (cuando el aviso es procesado, creado, diseñado e impreso, así
también como cuando la guía en su conjunto es editada).
Los
intentos de estructurar una identidad se ven también cuando el gerente
manifiesta haber echado a todos los que no tenían la 'camiseta' de la
empresa, otra metáfora que simboliza la unión que debe haber entre
todos, base de la identidad organizacional. En términos de Abravanel, se
busca así aplicar una estrategia consistente en crear una ideología
uniforme para todos los miembros de la organización, a través de la
actitud gerencial 'nosotros nos parecemos'. El ejemplo que da Abravanel es
precisamente el de atletas miembros de un equipo competitivo.
CONCLUSION
Como
diagnóstico, podemos establecer tentativamente que PD es una empresa en
proceso de construcción de su identidad, con todos los problemas y
conflictos que dicha tarea conlleva.
Se
procura idealizar a la institución como tal, y se advierte una preocupación
más por las semejanzas entre sus miembros que por sus diferencias, así
como una preocupación por la armonía, la aceptación y la búsqueda de
intimidad (espacios abiertos, por ejemplo). Así, el gerente suele
referirse al personal como empleados, sin discriminar entre promotores y
administrativos. Esta distinción apareció a propósito de nuestras
preguntas sobre el tema. Una intervención desde el rol de psicólogo
institucional procuraría, entonces acompañar esta transición y sugerir
los medios para que la construcción de su identidad se afirme sin que sea
traumática.
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA
Kaes
R, Realidad psíquica y sufrimiento de las instituciones (en La institución
y las instituciones)
Freud
S., Tótem y Tabú.
Abravanel
H., Cultura organizacional y autoridad simbólica.